Vedtakene fra Landsmøtet 2019 la sterke føringer for Sentralstyrets arbeid i perioden

Et forhold Einarsen ikke vier særlig oppmerksomhet, er omfanget av de vedtakene som ble fattet av Landsmøtet i 2019, blant annet: en omfattende organisasjonsgjennomgang, strategier for spesialisthelsetjenesten og kommunen, revisjon av mandatet til Fagetisk råd, samt arbeidsgruppe for kvalitet i spesialistutdanningen. Alt dette kom på toppen av løpende drift. Jeg mener derfor det ikke er rart at rommet for å fastsette konkrete mål, fordele tid og drøfte hvordan styret skulle jobbe med sakene, ble begrenset. Alternativet hadde vært å stryke mange saker eller øke frekvensen av styremøter betydelig. Det siste hadde ikke vært mulig for oss som har et begrenset antall dager å bruke på foreningsarbeid. Vi kan heller ikke bli frikjøpt fra ordinær jobb.

Pandemien – unntakstilstand også for Sentralstyret

Omfattende saksmengder under en pandemi skulle også følges opp. Pandemien tvang frem digitale møter som krevde betydelig omstilling og innsats fra alle involverte, og påvirket både arbeidsforholdene og prioriteringene som ble gjort. Etter mitt syn krevde det at sakene var bedre forberedt og utredet når de kom til styret. Teams er ikke en god prosessarena.

Foreningens vedtekter og prinsipprogram definerer de strategiske rammene for arbeidet, og landsmøtene gir føringer for arbeidet kommende periode. Kjennetegnet på en medlemsstyrt organisasjon mener jeg nettopp er at retningen og målene ligger fast mellom landsmøtene. Der Einarsen fremhever et sekretariat med for stor makt, mener jeg at samarbeidet mellom presidentskap og sekretariat var uttrykk for strukturelle rammebetingelser og demokratisk forankrede føringer.

Styrearbeid versus saksutredning

Einarsen beskriver det som problematisk at mange saker kom til styret fra sekretariatet og presidentskapet. Min egen erfaring fra å være fagrådgiver i politisk sekretariat for en av byrådene i Bergen er at det er nettopp slik det er og må være. Prioritet og mål avklares i staben (politisk og administrativ ledelse), som tilsvarer Arbeidsutvalget (AU) i Psykologforeningen. Prosessen går fra utredning til politikk, og fra politikk til utredning – med gode avklaringer på veien frem og tilbake via staben. Hvis byrådet (eller sentralstyret) skulle arbeide og sortere alle sine egne saker mer detaljert frem, ville de ikke få tid til å behandle og beslutte de prioriterte sakene. Min erfaring er at et godt sekretariat og en grundig og kunnskapsbasert saksutredning gjør de strategiske politiske beslutningene bedre, på samme måte som politiske bestillinger som viser retning for sekretariatet, gjør utredningen bedre. Dette handler også om tillit – begge veier – og om å spille hverandre gode, via staben – eller AU. Beslutningene i styret skal uansett være tuftet på flertallets vilje – og det må mindretallet godta. Etter min mening utgjør ikke dette en konsentrasjon av makt og påvirkning, men heller en funksjonell saksgang. Jeg kan ikke se hva alternativet skulle være.

Det er legitimt å drøfte maktbalanser i en organisasjon og hvordan arbeidsprosessene går mellom et styre og et sekretariat. Det er også legitimt å drøfte hvordan betingelser for godt styrearbeid bør utvikles. Men når Einarsen problematiserer sekretariatets styrke i 2019–2021, gjennom en pandemi, så bør det ses i sammenheng med hvilke arbeidsprosesser som var mulige og funksjonelle, og de politiske føringene som lå til grunn for dets arbeid.

Det er viktig at vi snakker om styrets rolle, om AUs rolle, om styremedlemmenes rolle og sekretariatets rolle. Vi må sikre at vi har en velfungerende og lyttende organisasjon og felles forståelse for å kunne samarbeide godt. Jeg satte pris på samarbeidet med Einarsen i Sentralstyret. Våre samlede erfaringer ga oss ulike innsikter – og det er i summen av disse vi kan komme nærmere svaret på hva et styre er. Og hva det kan være.